Van crisis naar lerende organisatie

Het ideaal van de lerende organisatie speelde een belangrijke rol in mijn werk als trainer en adviseur. Mensen in een lerende organisatie leren al werkend voortdurend met en van elkaar. De strikte scheiding tussen “beslissen”, “denken” en “doen”, die kenmerkend is voor de klassieke lijn – staf organisatie is grotendeels vervallen. Iedereen is in zijn of haar functie en op zijn of haar niveau volledig verantwoordelijk, niet alleen voor de eigen bijdrage aan het geheel, maar ook voor de ontwikkeling van eigen talenten. Ook is het vanzelfsprekend in een lerende organisatie dat je creatieve ideeën en nieuwe kennis en inzichten met elkaar deelt. Verkeerde prikkels, zoals bonussen op basis van individuele resultaten, zijn in de lerende organisatie taboe.

De waan van de dag...

Via allerlei trainings- en coachingstrajecten heb ik getracht iets van die lerende organisatie dichterbij te brengen. Met wisselend succes.
Vaak lukte het wel om leidinggevenden en opleidingsfunctionarissen enthousiast en enigszins bekwaam te maken voor die lerende organisatie. Maar wanneer ze terug waren de werkvloer, heerste al snel weer de hebzuchtige waan van de dag. Productie op korte termijn won het meestal van ontwikkeling op langere termijn. Toen ik eens aan een werkgever vroeg hoe het toch kwam dat van dat samen leren op de werkplek zo weinig terecht kwam, antwoordde die enigszins besmuikt: “Ach meneer, als het economisch goed gaat hebben we er geen tijd voor en als het slecht gaat geen geld…….”

Structurele kortzichtigheid

Het gaat hier niet om incidenten. Het probleem van die economische kortzichtigheid lijkt structureel en beperkt zich niet tot leren op de werkplek. Niet alleen bij het investeren in de bekwaamheid van mensen, maar bij alle investeringen in het bedrijfsleven wordt voornamelijk naar de korte termijn gekeken. Alles wat volgende week of volgende maand geen rendement oplevert, lijkt overbodig en komt nauwelijks van de grond. Duurzaamheid verliest het steeds weer van de snelle winst. Daarom ook lijkt het aanpakken van het klimaatprobleem tot nu toe een welhaast uitzichtloze onderneming.

Angel-Saksisch of Rijnlandse model?

Het zogenaamde Angel-Saksische model, met veel nadruk op aandeelhouderswaarde op korte termijn, wint het tot nu vrijwel altijd van het meer op vakmanschap en ontwikkeling gerichte Rijnlandse model. Tot nu toe, want met de huidige kredietcrisis lijkt dat Angel-Saksische model pijnlijk door de mand te vallen.. En daarmee gloort er hoop op een betere, meer duurzame toekomst. Uitwassen in het financiële systeem, als gevolg van het eenzijdig streven naar rendement op korte termijn, zullen worden aangepakt.

De toekomst?

Duurzame productie, duurzame energieopwekking en het oplossen van het klimaatprobleem zullen betere kansen krijgen. En ook de mens zal niet langer meer gezien worden als een vervangbaar verlengstuk van de machine of als object van door hebzucht en wantrouwen ingegeven bureaucratie. De mens wordt weer de autonome, van hinderlijke managers bevrijde, vakman die gewaardeerd wordt om zijn creatieve bijdrage aan de productie. Hij ontwikkelt zich voortdurend en werkt samen met andere betrokkenen (collega’s, klanten, leveranciers, sponsors, etc.) aan innovaties die duurzaam rendement opleveren.

Kortom, dankzij de financiële crisis komt het verre ideaal van de lerende organisatie snel dichterbij.

Koos van Unen